Διευρύνουν τον ορίζοντα και τον τρόπο σκέψης του προσωπικού που συμμετέχει. Συμβάλλουν στον εμπλουτισμό των γνώσεων και δεξιοτήτων τους, είτε μέσω μέτρων τυπικής μάθησης, όπως η κατάρτιση, τα σεμινάρια, η πρακτική άσκηση και παρακολούθηση εργασίας, είτε μέσω μέτρων μη τυπικής μάθησης, όπως η συμμετοχή σε κοινοπραξίες, συνέδρια, συναντήσεις και επισκέψεις. Ακόμη και εκείνοι από το προσωπικό που δεν συμμετέχουν άμεσα στις δραστηριότητες αυτές, φαίνεται να επηρεάζονται θετικά από άλλους που έχουν δεσμευτεί, επιτρέποντας έτσι στον οργανισμό ως σύνολο να επωφεληθεί από αυτές. Παράλληλα με αυτό, η ευκαιρία για απόκτηση εμπειρίας στο εξωτερικό ενεργεί ως ένα σημαντικό κίνητρο για τα μέλη ενός οργανισμού. Περισσότερο από ποτέ, η Ευρωπαϊκή Ένωση προσφέρει την ευκαιρία να ολοκληρωθούν «κινητικότητες» στο εξωτερικό. Οι εκπαιδευόμενοι (για παράδειγμα, οι μαθητευόμενοι στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις), οι οποίοι δράττουν αυτής της ευκαιρίας, αναπτύσσουν τον χαρακτήρα και τις ικανότητές τους (για παράδειγμα γλωσσικές δεξιότητες), αυξάνοντας έτσι την απασχολησιμότητά τους.

Χάρη σε Ευρωπαϊκές ή διεθνείς συνεργασίες, οι οργανισμοί – ιδίως τα εκπαιδευτικά ιδρύματα – έχουν την ευκαιρία να μάθουν από άλλους οργανισμούς, να συγκρίνουν τις επιδόσεις τους, να ανταλλάσσουν νέες ιδέες και να είναι πιο καινοτόμοι. Με την απόκτηση αυτής της γνώσης, οι οργανισμοί αυτοί έχουν την τάση να είναι πιο ανταγωνιστικοί και να αναπτύσσονται πιο γρήγορα. Βελτιώνονται συνεχώς και συνειδητά επιλέγουν να ανταγωνίζονται με τους καλύτερους οργανισμούς, προκειμένου να γίνουν τελικά οι ίδιοι πρωτοπόροι.

Παρά το γεγονός ότι ο τομέας της εκπαίδευσης στις περισσότερες χώρες εξακολουθεί να εξαρτάται από τις εθνικές και τοπικές πηγές χρηματοδότησης, οι οργανισμοί θα πρέπει να εξετάσουν οικονομικές δυνατότητες υπερεθνικές ή εκτός εθνικών ορίων, ως πρόσθετες πηγές χρηματοδότησης, για παράδειγμα, προκειμένου να στηρίξουν τις διεθνείς εταιρικές τους σχέσεις ή να αναπτύξουν νέα προϊόντα και υπηρεσίες. Με τη διαφοροποίηση του χαρτοφυλακίου χρηματοδότησής τους, οι χρηματοοικονομικοί κίνδυνοι ελαχιστοποιούνται. Όσο ελκυστικοί κα να παρουσιάζονται οι εναλλακτικοί πόροι χρηματοδότησης, οι οργανισμοί δεν πρέπει ποτέ να τους θεωρούν ως στόχους από μόνους τους. Η ανάπτυξη μιας Ευρωπαϊκής στρατηγικής είναι πάντα μια επένδυση: αυτές οι νέες πηγές χρηματοδότησης θα πρέπει να χρησιμοποιούνται για να καλύψουν την επένδυση αυτή.

Τα δύο τρίτα των συμμετεχόντων στην έρευνα αυτή, αναφέρουν ότι το όφελος των στρατηγικών του Εξευρωπαϊσμού και της διεθνοποίησης έχει δύο επιπτώσεις. Πρώτον, ένας οργανισμός με κάποια διεθνή ή Ευρωπαϊκά σημεία αναφοράς, θα επηρεάσει θετικά τα εξωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη, όπως τους πελάτες, τους προμηθευτές, τους συνεργάτες και τους χορηγούς, διότι θα εμπνεύσει σεβασμό, ποιότητα και αξιοπιστία. Δεύτερον, θα αναπτύξει υπερηφάνεια και εμπιστοσύνη μεταξύ του προσωπικού και θα καταστήσει τον οργανισμό πιο ελκυστικό. Όταν ο απώτερος στόχος ενός οργανισμού είναι να διεθνοποιήσει ή να Εξευρωπαΐσει τις Μοναδικές Προτάσεις Πώλησης (USP), η στρατηγική αυτή θα αυξάνει συχνά το κίνητρο των μελών τους.

Ο τομέας της εκπαίδευσης ασχολείται με τα πιο πάνω όσο οποιοσδήποτε άλλος ανταγωνιστικός τομέας. Καθώς η απαίτηση για τέτοια προϊόντα και υπηρεσίες γίνεται ολοένα και πιο διεθνής, η ζήτηση θα πρέπει να ακολουθήσει αυτή την τάση. Αυτή η διεθνής διάσταση είναι συχνά βασικό κριτήριο για νεοσύστατες επιχειρήσεις από την αρχή για όλο και περισσότερες παραδοσιακές εταιρείες, η διεθνοποίηση των προϊόντων και των υπηρεσιών τους, παράλληλα με την ψηφιοποίηση, είναι η διαβεβαίωση της αντοχής τους.

Η εξεύρεση αξιόπιστων εταίρων είναι δύσκολη, ειδικά κατά την έναρξη της διαδικασίας του Εξευρωπαϊσμού, δεδομένου ότι ένας οργανισμός δεν έχει διεθνείς συστάσεις για να προσφέρει σε αντάλλαγμα. Ως εκ τούτου τα αρχικά έργα συνεργασίας είναι συχνά ανομοιογενή στην αρχή. Οι “νεοφερμένοι” στη διεθνή σκηνή μπορεί να δεχτούν σκληρές συνθήκες από έναν έμπειρο συντονιστή μιας κοινοπραξίας, προκειμένου να αποκτήσουν ως αντάλλαγμα κάποια εμπειρία και να διευρύνουν το δίκτυό τους. Καθώς οι οργανισμοί αναπτύσσονται, οι εταιρικές σχέσεις τους πρέπει να εξελίσσονται και να προσαρμόζονται στις νέες τους ανάγκες. Εν ολίγοις, η μεγαλύτερη δυσκολία είναι να ελέγχουν ταυτόχρονα όλες τις παραμέτρους: τους μεταβαλλόμενους στόχους του οργανισμού, τη μεταβαλλόμενη σύνθεση των συνεργασιών τους και την αλλαγή του προσωπικού.

Ενώ η διεθνής και η Ευρωπαϊκή συνεργασία συχνά παίρνει τη μορφή των έργων, οι οργανισμοί ταυτόχρονα εξακολουθούν να διεξάγουν τους εθνικούς και τοπικούς σχεδιασμούς τους. Η διαχείριση έργων είναι μια δεξιότητα που εφαρμόζεται στον τομέα της εκπαίδευσης όπως σε κάθε άλλο τομέα δραστηριότητας. Ωστόσο, δεν είναι όλα τα εκπαιδευτικά ιδρύματα προσανατολισμένα σε αυτό τον τρόπο λειτουργίας. Μέσω της διεθνούς και Ευρωπαϊκής συνεργασίας, οι οργανισμοί αυτοί θα εξοικειωθούν σταδιακά με τις επαγγελματικές πρακτικές διαχείρισης έργων. Αυτή είναι η θετική πλευρά. Καθώς αυτοί οι οργανισμοί αναπτύσσονται, η ωριμότητα διαχείρισης των έργων τους πρέπει επίσης να προχωρήσει στο επόμενο στάδιο. Αυτή είναι η πρόκληση. Η υιοθέτηση μεθόδων και προτύπων διαχείρισης έργων, είναι μόνο ένα βήμα προς αυτή τη κατεύθυνση. Οι οργανισμοί θα πρέπει τελικά να εξετάσουν την ίδρυση Γραφείων Διαχείρισης Έργων (PMO).

Ένα Γραφείο Διαχείρισης Έργων είναι μια ομάδα εντός ενός οργανισμού που ορίζει και να διατηρεί πρότυπα διαχείρισης έργων. Το Γραφείο Διαχείρισης Έργων έχει ως στόχο να εισαγάγει και να τυποποιήσει τις οικονομίες επανάληψης για την υλοποίηση ενός έργου. Το Γραφείο Διαχείρισης Έργων παρέχει τεκμηρίωση, καθοδήγηση και μετρήσεις για πρακτικό πρόγραμμα διαχείρισης και υλοποίησης.

Αν και αυτό είναι μια σημαντική πρόκληση, το να ξεπεραστεί είναι αποφασιστικής σημασίας για έναν οργανισμό. Το πρώτο ορόσημο θα ξεπεραστεί όταν το διοικητικό συμβούλιο αποφασίσει συνειδητά να κάνει μια στροφή από την τυχαία και ευκαιριακή προσέγγιση ανάπτυξης διεθνών ή Ευρωπαϊκών συνεργασιών, σε μια καλά σχεδιασμένη πορεία στο πλαίσιο της στρατηγικής του οργανισμού. Ένα δεύτερο ορόσημο επιτυγχάνεται όταν οι εργαζόμενοι μοιράζονται το ίδιο όραμα και αποδέχονται τους νέους στόχους που έχουν διατυπωθεί από το διοικητικό συμβούλιο. Η οικοδόμηση αυτής της αποδοχής μπορεί να πάρει μήνες. Μετά από χρόνια, η κουλτούρα του οργανισμού τελικά θα μεταμορφωθεί. Αυτό θα μπορούσε, για παράδειγμα, να λάβει τη μορφή εν μέρει υιοθέτησης της Αγγλικής ως γλώσσας εργασίας.

Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, αναπτύσσοντας μια Ευρωπαϊκή στρατηγική είναι πάντα μια επένδυση. Θα χρειαστούν χρόνια μέχρι η επένδυση αυτή να αποφέρει όφελος, ειδικά αν ένας οργανισμός ξεκινά από το σημείο μηδέν της διεθνοποίησης. Η βελτίωση της ικανότητας του προσωπικού να δρα σε διεθνές επίπεδο (π.χ. μέσω της εκπαίδευσης, των προσλήψεων, των κατάλληλων μισθών, κ.λπ.), είναι πιθανό να είναι το πιο ακριβό κόστος για την εταιρεία, χωρίς να αναφέρουμε το κόστος των ανεπιτυχών συνεργασιών ή έργων. Ως πρώτο βήμα, το προσωπικό της χρηματοοικονομικής διαχείρισης πρέπει να είναι καλά εξοικειωμένο με τις οικονομικές πρακτικές, τις υποχρεώσεις και τους κινδύνους που εμπερικλείονται σε μια στρατηγική Εξευρωπαϊσμού και διεθνοποίησης. Αυτό εξαρτάται από την ενημέρωση του προσωπικού αυτού από τη διοίκηση και το αντίστροφο.

Η πρόσληψη και η διαχείρισή του προσωπικού τους, είναι συνεπώς μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις για τους οργανισμούς. Οι γλωσσικές δεξιότητες είναι σαφώς μια από τις κύριες απαραίτητες δεξιότητες. Μια λεπτομερής κατανόηση της Αγγλικής επιχειρηματικής γλώσσας είναι η πιο προφανής: αυτό απαιτεί την ικανότητα να χρησιμοποιούν τα Αγγλικά σε περίπλοκα περιβάλλοντα, συμπεριλαμβανομένου της δημόσιας ομιλίας, της κρίσης και της διαχείρισης κινδύνου και, πάνω απ’ όλα, στον συγκεκριμένο τομέα δραστηριοποίησης ενός οργανισμού. Η λανθασμένη χρήση βασικών όρων και η αδυναμία έκφρασης, είτε στην ομιλία είτε γραπτώς, θα μπορούσαν ακούσια – αλλά καταστροφικά – να δημιουργήσουν μια κακή εικόνα του οργανισμού και του προσωπικού του. Ως αποτέλεσμα, αυτό θα μπορούσε να επηρεάσει αρνητικά τη φήμη του οργανισμού και το κίνητρο του προσωπικού για διεθνή εργασία.