Те разширяват хоризонта и мисленето на хората, ангажирани с тези стратегии. Те допринасят за обогатяване на знанията и уменията както посредством формални форми на обучение като обучения, семинари, учебни практики, така и посредством неформални форми на обучение като участия в консорциуми, конференции, срещи и посещения. Дори персоналът, който не участва директно в тези дейности изпитва положителното им въздействие посредством колегите, които са директно ангажирани в тях, при което печеливша е организацията като цяло. Освен това, възможността за придобиване на опит в чужбина действа като важен мотиватор за членовете на организацията. Повече от всякога, Европейският съюз предлага възможности за участие в „мобилности” в чужбина. Обучаемите (например, стажантите в МСП), коико се възползват от тази възможност развиват своите личности качества и своите умения (например, езикови умения), като по този начин увеличават своята привлекателност на трудовия пазар.

Благодарение на европейското и на международното сътрудничество, организациите – в частност образователните институции – имат възможността да се учат от други организации, да се сравняват с тях, да обменят нови идеи и да бъдат по-иновативни. Посредством придобитото знание организациите стават по-конкурентоспособни и се развиват по-бързо. Те постоянно се стремят към подобрения и умишлено търсят конкуренция с най-добрите на пазара, за да могат самите те да се превърнат в претенденти за лидерско място.

Макар все още сектора на образованието в много държави да разчита все още преди всичко на национални и местни източници на финансиране, организациите трябва да отчитат възможностите за наднационално и чуждестранно финансиране, например за целите на участието им в транснационални партньорства или на разработването на нови продукти, вкл. услуги. Диверсификацията на портфолиото от източници на финансиране минимизира финансовите рискове. Колкото и привлекателни да са алтернативните източници на финансиране, организациите никога не трябва да ги възприемат като самоцел. Европейската стратегия е инвестиция: новите източници на финансиране трябва само да помогнат на организацията да обезпечи финансово тази инвестиция.

Посочена от две трети от участниците в проучването, тази полза от стратегиите за интернационализация и европеизация оказва влияние в две посоки. На първо място, организация, която участва в процесите на интернационализация и европеизация влияе позитивно върху възприятията за нея на заинтересованите лица – клиенти, доставчици, партньори, спонсори – като внушава уважение, високо качество и надеждност. На второ място, подобно участие е източник на гордост и лоялност сред персонала и прави организацията по-привлекателна за работа в нея. Целта на организацията да интернационализира или европеизира своето уникално предложение за продажба повишава мотивацията сред нейните служители.

Това се отнася по същия начин и за сектора на образованието. Когато търсенето на такива продукти, вкл. услуги става международно, предлагането трябва да отговори подобаващо. Международното измерение е често от централно значение за нововъзникващите компании от самото им създаване. За по-зрелите компании, интернационализацията на техните продукти, вкл. услуги, заедно с дигитализацията, е една от гаранциите за тяхната устойчивост.

Идентифицирането на международни партньори е трудно особено в ранните етапи от процеса на европеизация. Нерядко налице е неравнопоставеност между партньорите. „Новите участници” на международната сцена може да са принудени да приемат по-неблагоприятни условия, наложени им от по-опитните участници – лидери в консорциумите -, като в замяна на това трупат опит и разширяват мрежата си от контакти. Когато организацията се разраства, партньорствата, в които участва също трябва да еволюират, за да отговорят на нейните нужди. Накратко казано, най-голямата трудност пред организацията е да съумее едновременно да контролира всички параметри: промените в целите на организацията, промените в състава на партньорствата, в които участва, както и промените в състава на собствения й персонал.

Неслучайно, второто по значимост предизвикателство пред тези организации е създаването и спазването на практики за управление на проекти, които са валидни на различни равнища и подходящи за всички служители в организацията. Управлението на проекти е приложимо и към сектора на образованието. Не всички образователни институции обаче са проектно ориентирани. Посредством международно и европейско сътрудничество тези организации постепенно се запознават с професионалните практики за управление на проекти. Това е положителният аспект. С растежа на организациите обаче тяхната зрялост в управлението на проекти също трябва да се изкачва в следващите етапи. Това е предизвикателството. Възприемането на методи и стандарти за управление на проекти е стъпка напред към постигане на тази цел. В определен момент организациите следва да преценят дали да създават офис за управление на проекти.

Макар и нелесно предизвикателство, преодоляването му може да се превърне в „двигател” за организацията. Първото постижение е когато, висшият мениджмънт съзнателно вземе решение за преход от произволен и случаен подход към международното и европейско сътрудничество към добре обмислена пътна карта като част от цялостната стратегия на организацията. Второто постижение е, когато служителите в организацията станат съпричастни към визията и новите цели, определени от висшето ръководство. Постигането на подобна съпричастност може да изисква месеци. След години организационната култура ще бъде вече променена. Например, когато английският език се възприеме като работен за организацията.

Както вече беше посочено, стратегията за европеизация е инвестиция. Необходими са години за възвръщане на тази инвестиция, особено когато организацията е в самото начало на процеса на интернационализация. Подобряването на условията за персонала да работи в международно обкръжение (напр. чрез обучения, набиране на персонал, адекватно заплащане и др.) е вероятно най-големият разход за организацията, без да се споменават разходите при неуспешни партньорства и проекти. Като първа стъпка, персоналът от областта на финансовия мениджмънт трябва да е добре запознат с финансовите практики, задължения и рискове, характерни за стратегията на европеизация и интернационализация. Необходим е двустранен обмен на информация от страна на финансовия персонал, от една страна, и на висшия мениджмънт, от друга страна.

Набирането и управлението на персонала са съответно съществено предизвикателство пред организацията. Езиковите умения са определено с централно значение. Необходимостта от компетентност по бизнес английски е очевидна: това предполага умения за ползване на английски език в различен контекст като говорене пред публика, при управление на кризи и рискове, преди всичко за целите на специфичната експертиза на организацията. Некоректното използване на термини и трудността за изразяване на английски език, както писмено, така и говоримо, биха могли неумишлено – но пагубно – да придадат недобър имидж на организацията и на нейните членове. Това от своя страна, може да повлияе отрицателно върху репутацията на организацията и върху мотивацията на нейните членове за работа в международно обкръжение.